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向德企学习“慢”和“笨”

2017-01-09 11:08来源:中外管理打印订阅
[导读]2008年全球金融危机爆发以来,欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机,唯有德国率先走出泥潭,一枝独秀。2015年经通胀调整后的德国GDP,同比增长1.7%。 德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。多年来,人们一直关注和学习美国企业,而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出? 产品专注创新,打造高附加值 汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰,还是宝马、保时捷,一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。 很多人不知道,曾经德国制造就像今天的中国制造一样,是廉价、低质的代名词。但如今的德国制造已成为高品质的代言词。德国制

   2008年全球金融危机爆发以来,欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机,唯有德国率先走出泥潭,一枝独秀。2015年经通胀调整后的德国GDP,同比增长1.7%。


  德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。多年来,人们一直关注和学习美国企业,而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出?

  产品专注创新,打造高附加值

  汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰,还是宝马、保时捷,一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。

  很多人不知道,曾经“德国制造”就像今天的“中国制造”一样,是廉价、低质的代名词。但如今的“德国制造”已成为高品质的代言词。德国制造与中国制造的区别在于:中国制造依靠的是低劳力成本,德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。

  强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来,德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化,美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化;而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。手工业文化使得德国企业能够保持一种长远的眼光,专注于企业最初的目标,并一以贯之,即使在艰难的时刻,也不会忘记既定的方针。

  员工培养技能,要求忠诚

  德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工,而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。

  在“学徒制”下,选择职业教育的16岁学生必须当3至4年的学徒。在此期间,一半时间在工厂“做工”,另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定:劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业,德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。

  在金融危机来临之时,与美国不同,大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。每一位企业主,都毫不犹豫地将“忠诚”列为**员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里,员工也能和企业不离不弃。事实上,在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。

  管理扁平化思维,双委员会制度保险

  在企业管理上,德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定,公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严,管理不灵活;然而,事实并不如此。德国人务实、注重效率,喜欢用最简单的方式解决问题。德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式,扁平化的思维方式不仅使得企业高效,也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离,增强了彼此间信任。

  在德国媒体上,很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。相较于“**力”,德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。威权并非德国企业**者的荣耀,**团队协作才值得骄傲。

  十几年前,德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过激烈争论,很多人都认为相较于美国单一的企业制度,这种制度在处理问题上反应较慢,内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它,他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然,有时候它的存在会使管理层反应速度减慢,但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致,使企业不偏离初衷。

  服务以客户为中心,为消费者带来更大的利益

  以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说:“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处,这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”

  卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。CEO弗朗兹说,在成熟的润滑油领域,各家产品性能都不错,卡尔倍可能够胜出在于服务。

  卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题,一个电话、一封邮件,工程师就会马上飞到现场帮助解决。每三年,卡尔倍可还会组织一次大型研讨会,邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。

  在弗朗兹看来,接近客户甚至比营销更为重要。他告诉我们,卡尔倍可的兴趣在于细分市场,而非BP、贝壳等大石油公司**的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长,而要做到这些就必须了解客户的需求,与客户建立长久的合作关系。

  像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心:“我们不仅有超强的制造能力,我们还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”

  环境

  植根于社区,全球地方化很多德国企业建立在远离市区的小镇,比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根,卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。相比在大都市,员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小;另一方面小镇优质劳动力有限,所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖,造就了相互认同,避免了对立关系。

  对于当地社区来说,企业通常是**纳税人,所以居民也很关心企业状况。在经济危机期间,各地政府对企业都给予了很有力的帮助。

  驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多,要创造出高品质的产品,人需要聚精会神,在安静的环境里更容易做到这一点。

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( 责编:kasim )
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