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7-Eleven的共享经济学

2017-01-04 11:12来源:智库打印订阅
[导读]传统企业,正在步入线性组织的黄昏,与几千年来农民种地和工业生产的商业模式一样,一亩地打一千斤粮食,要打一万斤粮食,还得种九亩地。按照传统加盟连锁模式组织起来的零售商,正是按照这种线性增长的商业逻辑,边际成本越来越高,进入老年,正在逐步丧失竞争力,一起步入黑暗前的黄昏。 奇怪的是,7-Eleven基本没有自己的直营商店,也没有一个工厂是自己的,更没有一个配送中心是自己的,却能成为近百亿人民币利润的零售企业。 这是为什么呢?首先7-Eleven不仅是一家商店,更是一个具有互联网基因的共享经济平台。 从利益共同体到命运共同体 7-Eleven既是一个特许加盟连锁的利益共同

   传统企业,正在步入线性组织的黄昏,与几千年来农民种地和工业生产的商业模式一样,一亩地打一千斤粮食,要打一万斤粮食,还得种九亩地。按照传统加盟连锁模式组织起来的零售商,正是按照这种线性增长的商业逻辑,边际成本越来越高,进入老年,正在逐步丧失竞争力,一起步入黑暗前的黄昏。


  奇怪的是,7-Eleven基本没有自己的直营商店,也没有一个工厂是自己的,更没有一个配送中心是自己的,却能成为近百亿人民币利润的零售企业。

  这是为什么呢?首先7-Eleven不仅是一家商店,更是一个具有互联网基因的共享经济平台。

  从利益共同体到命运共同体

  7-Eleven既是一个特许加盟连锁的利益共同体,更是一个命运休戚相关的命运共同体,作为日本零售业**的B2B共享经济体,7-Eleven构造了一个相互依靠的生态系统。

  7-Eleven日本公司,只聘用了8000多名全职员工,其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。总部的商品部门只有150名员工,除去从事品质管理及原料调度的人员之外,实际担任商品开发工作的人约有100名,平均一个开发人员就能卖出420多亿日元的业绩,而且他们不只是负责进货,还要承担每年超过70%新商品开发和更新。

  7-Eleven日本公司在已经开店的区域中设有171家专用工厂,几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资,以高频率将商品配送到各加盟店的150多座物流中心,配送车辆也是如此。然而,7-Eleven却可以实现全球最有效率的共同配送系统。

  整个共享经济体的从业人员总数超过40万人的规模,其中在加盟店工作的超过30多万人,服务于工厂、物流配送的人员10多万人。共配系统打破了制造商和企业之间的高墙,并且跨越了商品品类的框架,组成了共同配送的体系。根据商品的物流温度层和到货频率(比如,一天配送3次的新鲜商品,或是一日一次、一周一次的配送频率)进行共同配送。

  所有东西都是可以共享的。

  7-Eleven既是共享顾客的平台,也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。无论是SEVEN银行、SEVEN网购或是SEVEN外送餐,还是策略联盟的供应商们,7-Eleven作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。亚洲**服装零售商优衣库线上的订单,可以到日本大部分7-Eleven商店自提,如此一来极大方便了顾客,消费者不用在家等收快递,可以就近选择离家或者办公地方最近的7-Eleven便利店进行收货。

  全日本的1.8万度多家加盟店和7-Eleven总部不仅是传统的利益共同体,更是长期抱团的命运共同体。不分企业内外,超越产业之间的区分,实现协调合作的共有化原则有以下6个方面:共享观念、理念和思想,共享具体目标和目的,共享顾客,共享信息,共享系统,共享经营成果。就第一个来说,铃木自创业以来一贯坚持“时刻站在顾客的立场上思考与行动”,并以此为根本毫不动摇。不论与加盟店的关系还是与供应商的关系,都坚持这个原则。他认为理念和思想迥异的人无法组成团队,就算理念和思想一致,倘若彼此的利益相悖,同样也无法携手合作。因此,必须以相互的兴旺与繁荣为目标。

  共享是互联网最初的意义,资源的价值不在于拥有,而在于使用,只有使用才能体现资源的价值。通过两权(所有权和使用权)的分离,大数据智能算法和存量激活,我们便可以极好地实现共享经济价值的**化。

  共享经济将闲置资源、使用权、连接、信息和流动性等五大要素整合到一起,将互联网经济从传统1.0时代的电商帝国经济模式(两极分化严重,90%的电商全行业亏损,只有两到三家独大的垄断格局)带到了2.0时代共享经济模式(所有参与方没有输家,相互结为利益共同体和命运共同体)。

  7-Eleven将工厂、配送中心和加盟店与总部结为命运共同体,前者的利益就是后者的利益,后者的革新与前者的成果直接相关。在担任鲜食商品开发与生产的合作伙伴当中合作时是一些曾经名不见经传的中小企业,但在7-Eleven得到发展的同时,这些企业也实现了自我成长,甚至成为上市企业。

  任何一个共享经济体,如果想要成为指数型增长组织,就必须拥有利他的精神,才能获得将每一个员工、顾客、粉丝、用户碎片的、闲置的时间、空间、劳动力、资本、思想,或每一个企业碎片的、闲置的客流、订单流、物流、资金流、商品流汇聚起来的力量,最后形成高价值的变现。

  小店赋能

  过去20年来,日本社会正在老去,日本国民收入陷入停滞,消费增长乏力,人口严重老化,65岁以上人口比例从20.4%增长到25%,日本经济还处于长期的低迷状态,国民的信心大受打击。

  如何帮助小店持续成长,应对这些年复杂的变化,就要不断赋能给这些门店。

  铃木先生一直以来把加盟店和总部的关系不仅看作是利益共同体,更是同甘共苦的命运共同体。

  7-Eleven与加盟店签订的合约中,有一项其他特许加盟连锁店大多都没有采取的“对加盟店有**保证”的承诺条款。也就是说,假如加盟店的收入没有增加,甚至还低于标准的话,别说是其不用向加盟店收取技术诀窍的费用了,总部还要反过来掏腰包填补差额。这项承诺将总部的责任意识用具体的形式表现出来,而不只是精神理论而已。换言之,如果总部对于加盟店的协助不力,无法使加盟店的业绩得到提升,总部就必须自己承担后果。总部对加盟店的经营扶持一旦奏效,加盟店的毛利有所增加,那么总部的净收入可以得到提升;但如果各家加盟店业绩不佳,总部便也无法生存下去。

  反过来说,加盟店业绩成长,总部自然就会兴盛繁荣。因此加盟店的业绩将最终左右日本7-Eleven总部的兴衰,7-Eleven所有员工必须以协助各家加盟店生意兴隆为己任,作为自身创业的原点。

  在7-Eleven中有一群工作人员,他们每人负责7~8家门店,从事一线门店经营指导的顾问工作,那就是OFC(营运现场指导),帮助这些门店一起成长。

  此外,铃木先生过去每周(现在为每两周一次)亲自主持全日本OFC齐聚东京总部的会议,每次均要充分贯彻他的经营哲学,从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出,他多么重视与加盟店经营相关的信息及沟通。

  小店赋能的结果,7-Eleven单店的经营效益全球第一,平均每日接待客人超过1053人,客单价621日元。单店平均毛利率超过30%,年均销售超过1300万人民币,日均销售超过65.5万日元,相当于3.8万人民币,坪效大大高于日本同行,基本上是中国同行的10倍以上。

  信息就是生命

  在自己不具备人手、店铺、工厂、物流设施等物质生产手段的情况下,究竟凭借什么才能利用他人持有的资源,进而成就一番大事业呢?

  掌握市场信息的人将控制整个产业,7-Eleven是一家商店,更是一家大数据公司。

  铃木先生非常重视信息系统,他说:“在其他方面的投资或花费小气些也没有关系,但在信息和沟通上的投资或花费绝对不能省。”7-Eleven不断进行信息系统的升级及更新,如今**的第六版系统的投资就高达500亿日元,这些年IT的总投资金额已达到3000亿日元。

  包括新商品试卖在内的关于假设和验证的相关信息将被及时反馈给策略联盟的成员。此外,加盟店订货时所需的信息还可以通过图形订货终端机(GOT)和OFC获取。为了进一步提高各家门店的日常经营水平,除原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据,在第六版系统中,7-Eleven开始为各家加盟门店订货提供三项数据,以作为协助成立假设的参考,分别是立地数据、设施数据和长期数据。“立地数据”是指调查各门店周边(半径350米,徒步5分钟以内的)的家庭数;如果有商户的话,就调查其员工人数。“设施数据”主要了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施,这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。他们还根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据,提供“长期数据”。这项资料在OFC为各加盟店提供建议时,效果尤为显著。

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( 责编:kasim )
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