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洲际:以小投入撬动大规模

作者:龚正欢、吴红艳 整理2016-04-20 17:32来源:会计师网打印订阅
[导读]凭借轻资产的运作模式,洲际以小投入撬动大规模,通过特许经营和委托管理联手贡献了集团逾九成的营业利润。不仅如此,其盈利水平在业内几乎可以傲视群雄,甚至连开创了酒店业去地产化和轻资产之风的万豪也不能与之匹敌。

  自1946年泛美航空在巴西贝伦(Belem)推出首家洲际酒店以来,洲际酒店的股权先后辗转至英国大都会集团(Grand Metropolitan)、日本Saison集团手中,1998年被英国啤酒商巴斯(Bass)以29亿美元收购,并与巴斯收购的其他酒店品牌整合为巴斯饭店集团。该集团2001年更名为六洲酒店集团(Six Continents),2003年更名为洲际酒店集团。

  整合后的洲际集团以其强大的运营体系与开拓性的酒店业态相结合的模式,从大本营英国起家,强势覆盖了欧洲市场和酒店业最为成熟的美国市场。2003年,洲际酒店在新的集团组建后,又以降低收入增长不确定性的轻资产模式为契机,实现了高速扩张。至2015年,其旗下十大品牌洲际、Kimpton、华邑、皇冠假日(Crowne Plaza)、假日(Holiday Inn)、快捷假日(Holiday Inn Express)、英迪格(Hotel Indigo)、Staybridge和Candlewood Suites在全球约100个国家拥有近5000家酒店。

  小投入撬动大规模

  洲际去地产化的轻资产灵感得益于美国酒店业的老大哥万豪。1990年石油危机引发利率大幅提高,原先通过自有物业运营酒店的弊端凸显,万豪遂决定剥离酒店地产物业,以打包证券化的方式来回笼资金。在完成了资产负债表的“瘦身”之后,万豪也开始朝着酒店管理集团的方向迈进。此后,酒店业便掀起了一股去资产化的浪潮,“长期委托经营合同”和“特许经营权协议”成为了很大一部分酒店集团的安身立命之本。

  在万豪的示范效应下,洲际集团也开始有计划地分批出售旗下自有或租赁型的酒店资产,大刀阔斧地剥离酒店地产物业。2005年3月,其一口气将位于英国的73家酒店、共计12841间客房打包出售;2006年,又有30家酒店物业被转手。

  至此,洲际酒店自有/租赁的酒店不足20家,但其显然是要将去地产化进行到底,至2015年三季度末,它手中的自有/租赁物业仅剩屈指可数的8家,包括3家洲际、3家假日和2家EVEN酒店。如今,洲际仅呈个位数的自有物业也只有老前辈万豪能与其比肩,自有物业在两家集团酒店中的占比均不足1%。

  相较自有/租赁模式中需要投入大量的真金白银,不管是特许经营,还是委托管理,对酒店品牌所有方而言都属于轻装上阵。不再涉及酒店物业资产,仅提供品牌、管理输出及营销,酒店所有权属于第三方业主。在最为“轻松”的特许经营模式中,洲际的职责更简化为品牌建设及渠道营销,连人力都无需输出(如表1)。

  费用制基础

  不仅如此,在轻资产模式下,酒店品牌所有方的收入是建立在费用制基础(fee-based model)之上,即向酒店业主收取一次性的特许经营费或管理费,外加一定比例的提成。因此,对洲际而言,基本就属于旱涝保收的状态。当然,因为单个酒店的收入有限,要想获得收入和利润的大幅增长,唯一的出路就是大规模扩张。

  2003~2015年,洲际旗下各酒店品牌管理的客房总量一直稳步上扬,除了2010年受累于金融危机未有增长,也只减少了1家酒店。2003年底,其共有3500家酒店、53.5万间客房;截至2015年9月底,酒店和客房数量已分别攀升至4963家和72.7万间,12年间的累计增幅突破了40%。如果将酒店数量换算成财务数据,2004年,自有/租赁型酒对洲际的营业利润尚可贡献1/3强。此消彼长,到了2014年,反而是特许经营和委托管理这两种模式联手贡献了集团逾九成的营业利润。

  2015年7月,洲际宣布以9.38亿美元的总价出售香港洲际酒店的所有者权益。香港洲际酒店是世界上最知名的酒店之一,被福布斯旅行指南评为五星酒店,拥有三间米其林星级餐厅。其原为香港新世界发展有限公司拥有的丽晶酒店,自2001年洲际集团以23.4亿港元购入以来,一直为洲际全资拥有。对比2001年的买入价,此笔交易的利润就高达6亿多美元。更值得称赞的是,洲际集团还将保留对该酒店长达37年的管理权限以及三次管理合同延期权(每次10年),因此管理合同将至少长达67年。即使按初步预计的每年800万美元左右的管理费以及37年的管理权限计算,此仅一家酒店就能为洲际带来近3亿美元的管理费收入。实际上在酒店翻新后,管理费势必还将有所增长。

  出售香港洲际酒店后,洲际集团表示,其出售重要持有资产的工作已经完成。自2003年洲际集团组建以来,累计出售了近200家酒店资产,并从中获得近80亿美元的收入。加上其他收入,12年间洲际集团共向股东们回馈了超过100亿美元。仅2014年,其就回馈了10亿美元,包括当年5月一次性7.63亿美元的非常规分红。

  独特架构的“体内基金”

  提高ROA


 

  同样是采用近乎极致的轻资产模式,洲际不管是盈利能力还是资产收益率(ROA)都高于万豪。其主要原因在于,前者的架构内有一个独特的“体内基金(system fund)”存在。其主要来源除洲际的特许经营和管理费外,还包括额外向酒店业者征收的旨在提升酒店收入的“特殊用途费”以及出售旅客奖励计划优悦会(Priority Club Rewards)积分的收入。2014年,这只“基金”管理的近15亿美元资产中,上述两项分别为12.71亿美元和1.96亿美元。但凡与旗下酒店品牌的营销推广、预订渠道以及优悦会相关的开销都从中支出,而该“基金”的收入和支出都不会体现在集团损益表中。

  品牌力量成就扩张蓝图

  在洲际的经营中,轻资产结构只是解决了如何获得扩张资本的问题,特许经营模式则指出了如何扩张以实现资金的最优配置,尽管这一模式构思精妙,但要真正实现,使得洲际从全产业链获利转型为大规模依靠品牌运营及渠道营销两端获利,关键仍依赖于全球各市场中的第三方酒店业主。只有业主们认同洲际旗下品牌的价值并愿意接受其品牌输出,洲际的轻资产结构与特许经营模式这“任督二脉”才能打通,依靠品牌溢价、预定系统、管理分成的盈利模式才可持续。

  品牌建设及渠道营销上,洲际的核心竞争力体现为:强大的分层次品牌组合,5600万优悦会会员构成酒店业内规模最庞大的忠诚客户群体,注重依赖自身的网站及电话营销。

  既然摈弃了以持有物业为主的模式,洲际的营收及利润增长不可避免地倚重于酒店和客房数量的扩张。而为实现更多的酒店扩张,洲际给出了两种解决思路:首先,充实品牌阵营,收购之外,在成熟市场培育孵化新的酒店品牌,其定位既要区别于现有品牌,还需要有对应的需求支撑;其次,扩大版图,努力开拓新兴市场。

  而在不同市场,洲际旗下品牌进入的方式也不尽相同。在美国等成熟市场,洲际拥有7个品牌,并以此为基础,孵化新品牌;而在中国等新兴市场,要以最高端的洲际及皇冠假日为先锋,奠定高端形象,再辐射至金字塔中层的品牌。在全球化与新兴市场经济一路高走的背景下,这一品牌策略使洲际传承了英国势力扩张的基因,打造出了一个名副其实的“日不落酒店帝国”。

  谨慎选择轻资产策略,

  未成熟市场以委托管理为主

  洲际的酒店布局开始越来越向中国以及其所代表的新兴市场倾斜。这其中,最为明显的一个信号即是:2011年,集团财报中将大中华区单独列出,形成了与其他三大板块——美洲、欧洲、亚洲(其他区域)/中东/非洲四足鼎力的区域划分,大中华区的管理团队直接向集团CEO汇报工作。对比其主要竞争对手,除了喜达屋和从香港地区起步且主力在亚洲的香格里拉之外,希尔顿和万豪至今仍在财报中把中国归于亚洲地区。

  在开拓新兴市场上,国际酒店管理运营集团的打法通常都颇为一致,将定位不同细分市场的酒店品牌在较为成熟的市场试点,再以品牌溢价撬动市场。在中国等新兴市场,洲际都是以最高端的洲际及皇冠假日为先锋,奠定高端形象,再辐射至金字塔中层的品牌。不仅如此,为了实现2025年大中华区客房数量超过美国的计划,其还于2012年推出了为中国消费者量身订制的专属品牌华邑,这是国际上首个针对中国消费者设计的高端酒店品牌。

  值得一提的是,与洲际在欧美市场主要采取特许经营的模式扩张截然不同,其在大中华区运营的酒店,高达97%均为委托管理模式,区内现有的241家酒店中,仅有4家为特许经营,2014年区内特许经营和委托管理的收入分别为400万美元和9900万美元,悬殊巨大。除去已经开业的酒店外,目前洲际大中华区在建或筹建的189家酒店依然全部为委托管理模式。事实上,从2012年开始,其在大中华区以委托管理模式运营的酒店数量就已经超过了美国和欧洲之和。

  由此可见,尽管洲际一直以轻资产模式实现快速扩张著称,但它选择何种轻资产策略仍然相当谨慎。不仅是中国,在亚洲其他地区与国家乃至中东和非洲这些酒店业相对并不对成熟的地方,均是以特许经营模式为主。这是因为,特许经营模式下,洲际虽然对酒店的投入最小,但对品牌的控制力和约束力也最低,稍有不慎就有可能影响品牌整体的形象和价值。从另一个角度来看,随着中国酒店业的不断进步,洲际对采用特许经营模式的顾虑也会越来越小,一旦全面放开特许经营,其在整个中国市场的步伐势必也将进一步提速。(资料来源:新财富)

( 责编:卜筱 )
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