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向沃尔玛学习企业发展控制能力

作者:郑永强 整理2016-02-22 13:53来源:会计师网打印订阅
[导读]我们总是讲企业要发展,那么一家企业只注重发展行不行?当然不行,还要学会控制。 企业的控制能力表现在两个方面,一是与产品相关的成本控制能力,二是与企业执行力相关的预算控制能力(计划的执行力)。成本是指企业取得资产或劳务的支出,成本应当与销售商品或提供劳务而取得的收入进行配比。收入高低,对于企业来说,只能决定活得是好是坏;但是成本高低,却能决定企业的生死存亡。 经营一家公司好比是带领军队参加一场战役,行军打仗的第一步是确定战略目标和战略,进行合理计划部署,所以成本控制能力和预算控制能力不可忽视。尽管近年来裁员关店的声音不绝于耳,但不可否

  “不降低成本,企业早晚要灭亡”。巴菲特在选择企业时,就先看这个企业的成本是不是能够不断地降低、降低再降低。能否有效降低成本是巴菲特投资标准之一。

郑永强
 

  按照“不断降低成本”这一选股标准,巴菲特发现了一家超级公司,同样也是一只超级大牛股——沃尔玛。沃尔玛公司于1962年在美国阿肯色州成立,经过多年发展,已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商,2015财政年度销售额达4857亿美元,再次荣登财富世界500强榜首。沃尔玛的核心经营原则,只有两个字,即“低价”。该公司之前在中国的口号就是“天天平价,始终如一”,并努力实现价格比其他商号更便宜的承诺。可以说,成本控制是沃尔玛成功的最大秘诀。

  正是通过不断降低成本,沃尔玛才能够不断地降低销售价格,吸引更多的客户来购买商品,销售收入不断地增加,利润更加大幅地增长,从而推动它的股价也越涨越高。

  2007年沃尔玛兼并“好又多”实现了快速的门店铺设和地域扩张,实现了资金成本和时间成本之间的转换,以资金换取“时间”,实现了快速扩张。

  2012年沃尔玛再次出手,收购并控股1号店,实现了线上和线下的业务整合,通过线上和线下的资源优势互补,不仅打破空间和地域限制,拓宽了客户来源,同时也降低了营运成本。

  2013年沃尔玛开始大规模地进行门店调整,关闭业绩欠佳门店,从而进一步提高效率降低成本。在截至2014年10月31日的财季中,沃尔玛中国区的毛利下滑。沃尔玛表示,这是由于受到了中国零售通缩压力的影响,并将相应关闭当时约30%的中国门店。

  一连串措施的实施,每一步与沃尔玛的中国战略都紧密配合、密不可分。第一、第二步是扩张,通过收购换取时间和空间,同时提升营运效率、降低营运成本;第三步则是收缩,通过关闭门店缩减成本。这些都为沃尔玛在中国的快速发展打下了坚实的基础。

  下面我们尝试将这三步逐一深入分析,将沃尔玛的中国成本战略重新展示给大家,期望从中得到启发和借鉴。

  争时间——布局全国(时间成本)

  作为沃尔玛在内地最主要的竞争对手,同为全球零售巨头的家乐福先进入了中国台湾市场,然后再以上海为基地进军中国大陆。沃尔玛则是先进入香港,然后选择了深圳作为桥头堡进入内地。之所以选择深圳,是因为沃尔玛在深圳的扩张得到了深国投在线下选址和开店的帮助,加上深国投门店的土地资源,其放弃了以北上广为中心拓展内地市场,但这也为沃尔玛之后的发展埋下了祸根。

  在2006年之前,沃尔玛一直未能进入北京和上海,在广州也并未开设任何一家店。相比之下,到2006年上半年,家乐福在华共有店铺79个,上半年销售额119亿元,位列所有零售企业第5位,远远超过沃尔玛。此时,在广州店铺数量位居所有零售企业首位的好又多进入了沃尔玛的视野。虽然沃尔玛与好又多之间存在巨大的企业文化差异,但好又多在广州市场巨大的销售规模和出色的盈利能力更为沃尔玛看重,权衡之下沃尔玛决定将收购好又多作为进军广州和华南市场的一条重要途径。

中国B2C网络购物交易市场份额(2013)来源:中国电子商务研究中心
图1:中国B2C网络购物交易市场份额(2013)
来源:中国电子商务研究中心
 

  并购好又多不仅可以花较少的时间成本将空白市场填充,还能在最短的时期内形成区域优势,而且门店总量超越家乐福。并购完成后,在华仅73家门店的沃尔玛一下子把门店数扩张至174家,规模一旦形成,沃尔玛耗资十多亿元巨资打造的物流配送体系便能真正物尽所用,把美国的成功模式真正复制到中国。

  2007年2月27日,沃尔玛宣布购买Bounteous Company Ltd.(“BCL”)公司35%的股权,总价2.64亿美元,BCL唯一业务为全资控股中国境内的101家好又多超市。这101家门店中31家属直营店,为35%股权的范围,剩余70家非直营店则需在好又多方面进行清理,门店整改完成后,再由沃尔玛在未来三年进行增资,直至完全收购,总体收购框架价格为9.6亿美元。

  抢空间——拓宽渠道

  (销售和营运成本)

  当淘宝的销售额一次一次刷新市场的认知时;当亚马逊开始取代百货店成为年轻人购物的首选时;当线下的百货店逐渐成为试衣间时……我们知道电商时代来了。在这股大潮中,即便是沃尔玛这样的零售业航空母舰,也无法避免来自网络购物的冲击。沃尔玛拥有充足现金、先进的信息服务系统、高效的物流、强大的议价能力、天天评价的策略和管理优势,但电商们说:“我们更便宜”。

  2008年7月11日,1号店的上线开创了电子商务行业网上超市的先河,覆盖了食品饮料、生鲜、进口食品、美容护理、服饰鞋靴、厨卫清洁用品、母婴用品等领域。自成立以来,1号店持续保持高速的增长势头,2013年实现了115.4亿元的销售业绩。1号店已成为国内最大的B2C食品电商。1号店借助电子商务的B2C商业模式,在各个大城市均拥有仓库。

  事实上,线下实体店租金不断上涨,零售企业向线上发展已不可避免地成为趋势。如果只是把沃尔玛对1号店的收购看做是其中国公司无法在电商渠道取得发展,那就显得片面了。

  在中国发展了十多年后,沃尔玛已不再是传统意义上的销售终端:收入不仅来源于商品差价和品牌入场费,而是一个整合了上下游资源的综合零售企业。

  2006年,沃尔玛超市已经有了40多种服装、食品的自有品牌,到2010年沃尔玛自有品牌占比已突破20%。自有品牌比外部品牌的价格普遍低5%~20%,有的甚至低30%~50%。可以说,向下游品牌拓展奠定了沃尔玛的价格优势。

  此外,沃尔玛在2008年设立了蔬菜直采基地,在辽宁瓦房店市成立了沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基地,对当地5000亩果园绿色水果进行有机转换,并直接供应有机沃尔玛华北地区的店面。到2011年,上游的100多万农民直接参与到了“农超对接”项目。就这样,沃尔玛整合了整条供应链的上下游,许多在售商品在促销时的价格都直逼其他零售商的价格底线。

  物流上,普通零售商销售额中10%左右要被消耗掉,而沃尔玛凭借在中国的6000多辆卡车,62个面积相当于24个足球场的配送中心,以及可比拟美国军队的全球最大的信息处理中心,每一台货物运输车辆上都有卫星移动计算机系统,可以全面监测货物运输,把物流成本控制在销售额2%左右,这也给沃尔玛腾出了更多精力去整合产业链的上游和下游。

  因此,在当时看来,收购1号店更可以看作是沃尔玛一次前瞻性的战略布局。

  要效益——整合资源(降低直接成本)

  沃尔玛清楚地知道,每个商店都会有自己的生命周期,在目前零售业持续低迷的背景下对现有的店铺进行资源整合,优化布局将使企业能以更好的结构去应对未来超市业态向线上线下融合转型的需求。

  同样值得注意的是,2013年沃尔玛共有26家门店开张,其中有六成以上选址在三四线城市。事实上,在美国,沃尔玛走的就是“农村包围城市”的战略,通过培育较低层级的市场来获得更多远期利润,而竞争对手家乐福在欧洲一直就是定位于中产阶级的平价超市。因此,沃尔玛在中国通过战略调整主要拓展的是三四线城市市场,探寻三四线城市消费升级潜力的战略目的可见一斑。

  2014年8月10日,沃尔玛中国宣布成立了新的地产团队,以支持山姆会员商店的业务增长。未来山姆会员商店会考虑采取买地自建物业的模式经营。目前沃尔玛在国内的门店绝大多数都是以租赁店为主,只有少量试点门店为自建店。沃尔玛中国新地产团队的亮相,在当时预示了山姆会员商店将考虑更多地尝试走买地自建物业的道路。通过进军地产,自持物业,一方面可以减轻高额租金所带来的成本压力,另一方面也有望享受物业长期投资所带来的高收益。山姆会员店这种经营模式的设想是尽可能降低商品毛利,商品售卖利润仅用于支付店面基本运营费用,而会费收入才是真正的利润来源。沃尔玛曾有意在未来的6~7年间,将山姆会员店的增设速度提升至每年10家。此外,沃尔玛在2015年4月北京记者会上向媒体发布公告称,沃尔玛2015~2017年将在中国开设115家新店,新店开张计划将创造30,000个就业岗位。

  这样一来沃尔玛在中国未来的战略调整就一目了然了:首先,关闭业绩不佳的门店,优化一二线城市的门店布局;其次,把握三四线城市消费升级的潜力,加快这些区域的布局;最后,通过自建物业,发展山姆会员店减轻租金成本压力,享受物业长期投资的好处。此外,通过加强1号店与线下仓库和实体门店的融合,沃尔玛也在加快发展O2O(Online To Offline,是指将线上的商务机会与互联网结合,让互联网成为线下交易的前台)模式,以获得零售业互联网转型的先发优势。

  小结

  通常情况下,寻求企业发展和扩张,是产生并购行为的基本动因。内部扩张可能是一个缓慢且耗时耗力的过程,并且充满着不确定性。通过并购寻求发展则迅速得多,尽管并购本身可能会带来企业融合的挑战,但一旦整合成功便能得到更多益处。并购的动机大体分为三类:扩大规模,提升市场份额和品牌知名度,降低成本和费用;整合上下游资源,获得原材料,生产技术,管理经验,经营渠道和专业人才等;实施多元化发展,进入新行业,分散投资风险。

  从沃尔玛近些年陆续收购好又多和1号店的行为来看,都是围绕着“低成本”主题开展。节省开店成本,迅速布局全国和打开线上渠道是沃尔玛这一系列组合拳的主要原因,同时可将沃尔玛在美国赖以成功的高效产业链模式更好地复制到中国市场,将低价策略贯彻到极致。并购后通过关闭一二线城市业绩不佳的门店,拓展三四线城市的市场,同时发展自持物业和山姆会员店,可以将并购后的协同效应发挥到最大。

  成本过高的企业会难逃亏损结局,成本可控制的企业才能活得更久,那些能够把成本降到最低水平的企业,才会成为超级大牛股,沃尔玛就是最好的例子。

图2:山姆会员店经营情况(截至2013年底)
图2:山姆会员店经营情况(截至2013年底)
 

  郑永强,现任三井住友海上火灾保险(中国)有限公司执行董事、副总经理兼CFO,负责中国地区的财务管理、投资、精算以及风险管理事务。

  之前曾经在多家知名保险公司担任财务及风险管理职务,有丰富的财务管理经验。

  英国皇家特许管理会计师协会理事,

  FGMA 英国皇家特许管理会计师协会会员(CIMA),

  CGMA 全球特许管理会计师,

  香港大学 MBA。

( 责编:卜筱 )
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